| 12/09/2008 - Parece que quase nenhuma destas iniciativas, - que não foram poucas nos últimos 5 anos no Brasil - leva em consideração no seu momento decisório os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais, e até suas marcas.
Por que estes aspectos deveriam ser considerados?
Exatamente porque no simbólico “day after” das fusões, muita coisa mudou, vai mudar e tem que mudar na maneira de pensar e gerir o negócio. Estas mudanças implicam em um grande esforço de gestão que pode levar muito tempo e dispender muito sacrifício, de dinheiro inclusive.
Além disto, será preciso gestores muito hábeis em lidar com o lado intangível das empresas, pois aspectos culturais não devem ser gerenciados como ativos, não reagem a manobras de curto prazo, algumas vezes nem sequer mudam e acabam se instalando em práticas do cotidiano muito longe das mesas decisórias e das intenções estratégicas. Podem se transformar em uma luta surda, onde conflitos e resistências dificultam o andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabilizar a melhor das sinergias estratégicas. Neste momento os profissionais de finanças começam provavelmente a questionar, e com razão, se o custo desta gestão de crise está valendo a pena.
Se este é o caso, é possível antecipar-se? Se sim, como isto ajuda na operação? Algum custo pode ser salvo? Não somente o custo social, mas o financeiro. Quanto custa um longo processo de mudança de atitudes e de mind sets (modelos mentais).
A gestão em geral já comprovou que quando se consegue antecipar acontecimentos do ambiente de negócios e organizacional, muito dinheiro é economizado. No caso das fusões/aquisições já é sabido que a “mescla” das culturas é um processo penoso e inevitável. Portanto, conhecer aspectos das culturas em questão pode ser um diferencial na condução do processo daí para frente. Quando conhecidos antecipadamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões por facilitar o aparecimento de resultados.
É possível, com o desenvolvimento das ferramentas de investigação e análise existentes hoje, conhecer, por exemplo: as sinergias culturais possíveis, as diferenças inconciliáveis, aquilo que pode e deve ser preservado de qualquer um dos lados; que valores podem surgir com a possibilidade da união das culturas, entre outros dados. Desta forma, pode-se revelar e traduzir para os gestores uma matéria-prima fundamental para as decisões do processo de fusão.
Além disto, é possível monitorar o curso do processo propriamente dito a partir da percepção das pessoas que estão passando por ele. Não com os conhecidos estudos de clima, mas sim com intervenções sob medida, com metodologias apropriadas para entender o que está sendo percebido e sentido por quem vive o processo. Mais ainda, é possível apurar as condições de vinculação das pessoas com a nova identidade que está nascendo, mostrando um pequeno indicador do sucesso ou não do esforço de união.
Em resumo, é possível antecipar uma boa parte do mundo intangível das fusões/aquisições com objetivo não só de economizar dinheiro e gerar valor aos acionistas, mas também de aliviar o sofrimento daqueles que decidem os rumos ou vivem na pele este processo. |
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