sábado, novembro 22, 2008

Maioria das fusões não dão o resultado esperado

Fusões e aquisições estão na ordem do dia: embora estejam mais evidentes no setor financeiro, ocorrem também com freqüência na indústria, comércio e serviços. No entanto, estima-se que nada menos do que 75% dos processos de fusões e aquisições não dêem os resultados esperados por uma única e mesma razão: a gestão de pessoas. Segundo Luiz Augusto Costa Leite, consultor e coordenador do Comitê de Criação do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH), os processos de fusão e aquisição costumam ser liderados pela maior empresa envolvida no processo.

"As empresas que passam por processos de fusão não podem esquecer três coisas: primeiro, a questão da cultura e dos talentos é primordial. Depois, a ansiedade pelo curto prazo pode matar a galinha dos ovos de ouro. O executivo de RH deve ser o primeiro a ser envolvido no processo; se não for, ele deve se fazer chamar. É preciso ter habilidade. Conheço casos em que o executivo de RH da empresa comprada acabou sendo escolhido para o posto da nova organização. Finalmente, se tiver que fazer demissões, a nova empresa precisa pensar nos que ficam, pois eles saberão como serão tratados no futuro, caso tenham que sair", explica.

Costa Leite lembra que, hoje, o capital humano é, no mínimo, tão importante quanto os demais, razão pela qual demissões apressadas são o caminho mais curto para o fracasso da fusão. Uma das atividades que ajuda a evitar danos nessa área é justamente o mapeamento de competências, assessments e outras ferramentas.

"A propriedade intelectual incorpora outros elementos, como marcas e patentes, mas sempre é bom lembrar que a propriedade intelectual foi criada por conhecimentos tácitos e intangíveis, que dizem respeito a pessoas", assinala.

Preço alto

Segundo George Brough, Diretor de Desenvolvimento Organizacional da Caliper, uma consultoria especializada em aprimoramento de performance, as empresas que se fundem costumam pagar um alto preço no futuro quando promovem cortes apenas visando redução de custos.

"Normalmente, em processo de fusão e aquisição, as empresas decidem quais funcionários ficam olhando para o passado, ou seja, para o desempenho das pessoas em suas empresas de origem. Isso é um equívoco, pois, a partir da fusão, o que vai surgir é uma nova empresa. Então, o que sempre propomos é que as empresas decidam, antes, como serão no futuro e só então promovam os ajustes de pessoal considerando essa nova visão", comenta.

Brough estima que a porcentagem de fusões que fracassam é ainda maior do que se costuma anunciar, podendo chegar a 85%, pois os dados relativos a fracassos costumam ser sempre minimizados.

"As fusões lançam a gestão da empresa em uma espécie de estado febril, que demanda atitudes, soluções, cortes, ajustes. Normalmente, nestes momentos, as decisões estão todas concentradas no pessoal financeiro, que tem uma visão muito peculiar da realidade. É importante que os gestores de pessoas se insiram nestas discussões, mas o que vemos, também, é que poucos gestores de pessoas estão preparados para esse debate por não falarem a linguagem utilizada pelos demais gestores da empresa", comenta Brough.

Pessoas

Rodolfo Eschenbach, líder para a área de organização e talentos da Accenture na América Latina, que conduz e entrega vários processos de fusão e aquisição no Brasil e no mundo, assinala que 80% das fusões que fracassam não apresentam os resultados esperados essencialmente em função da má-gestão das pessoas.

"No entanto, podemos dizer que a empresas, de modo geral, estão mais atentas a isso hoje do que no passado, quando a cultura dominante impunha todas as soluções", assinala.
Segundo Eschenbach, as empresas que participam de processos de fusão e aquisição precisam abandonar o discurso ou a postura de "vencedores" e "vencidos" e compreender que, antes de mais nada, é preciso definir o modelo de nova empresa que se quer construir.

"É com base nesse novo modelo que as áreas de gestão de pessoas vão definir aqueles profissionais que seguirão na nova empresa e aqueles que terão que sair ou ser realocados", explica.

Para o executivo da Accenture, outro aspecto que as empresas precisam considerar é que em processos de fusão e aquisição que envolvem empresas concorrentes no passado, há a necessidade de um ajuste mental que nunca é conseguido a curto prazo, pois as pessoas estavam acostumadas a competir e a apontar problemas nos competidores, mas agora precisam trabalhar juntas.

Destruição de valor

Segundo Ralph Arcanjo Chelotti, Presidente da ABRH-Nacional, o elevado grau de fracasso de fusões e aquisições se traduz em uma enorme perda de valor, que pode ser evitada.

"Se estamos falando de um índice de fracasso entre 70% e 85%, é porque os processos de fusão e aquisição precisam ser repensados. Isso porque, no final das contas, o fracasso de uma fusão implica em uma enorme perda de valor, principalmente para a sociedade, que perde empresas, empregos, impostos e riqueza. As pessoas são o mais importante ativo das organizações e os gestores de pessoas precisam ser ouvidos nesses processos", assinala Chelotti.

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