Um fato é claro no nosso dia-a-dia. Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências o que, claro, é esforço em vão, investimento e tempo perdidos.
O processo deve ser tratado com muita atenção pois gera expectativas nas pessoas e se não mostrar resultados práticos só levará – como normalmente ocorre - à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente um clima de desconfiança no processo. Se for para ter esse cenário, melhor nem começar.
Quando se cria expectativa nas pessoas estas esperam que resultados sejam apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado de forma contínua.
A empresa deve planejar e entender que esse é um processo – e de longo prazo. E ele é cada vez mais necessário para cenários delicados como a atual crise financeira mundial. Quem tem hoje este processo já estabelecido (ou seja, pensou nisto há alguns anos) hoje tem uma diferença competitiva de mercado e certamente vai engolir seus concorrentes não preparados.
Preparar workshops presenciais e a distância, fazer um plano integrado em sua comunicação para criar a cultura interna da avaliação de desempenho, deixar bem claro para os gestores o seu papel e influência positiva no processo, existem muitas atividades a serem realizadas. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.
O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento contínuo de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido e estendido para todos.
A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). Cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque estas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que lhe são particulares.
A avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repetem-se coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente pela exigüidade de tempo de que todos dispõem.
Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.
Veja a seguir alguns passos sistematizados antes de preencher a avaliação de desempenho:
1) Dividir a implantação em fases. Pois, rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.
2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Existem excelentes ferramentas no mercado e aqui usar a tecnologia da informação a favor do processo só o facilita. Isso terá resultados ótimos e mais rápidos nas avaliações, tanto para avaliadores quanto para avaliados.
3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma controla-se o fluxo das avaliações, podendo entender e interfirir nas áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, para assim ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ação de cada colaborador.
4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. Workshops devem ser montados para serem mostrados aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação
GC (com fonte de Walbert Goulart Ihlenfeldt)
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