Learning Resources in Uncertain Times

I usually get straight w/ Elliott Maise, his blog and his "Learning Partners", who provides all learning solutions around the world.

The Maise Center launched some surveys in their network and now the official name of this is "Barometer". In the beggining of this month they sent me (and other companies) some questions regarding learning budgets, resources and activities being impacted by the economic crisis. And I showed below the result w/ full considerations of Maise Center, who was conducted the survey and shared the content in the public domain.

In the other hand I understand that the main results comes from USA companies (77%) where financial impact  is higher than Brazil (I suppose); be careful w/ your analysis; is just for macro arena's understanding.

Based on information from 532 organizations around the world, here are a few of the results. Our overall Enterprise Learning Budget has:

• 2% Increased Substantially
• 10% Increased Moderately
• 25% Stayed the Same
• 41% Decreased Moderately
• 21% Decreased Substantially

The survey also tracks increased use of Social Learning, UserContent and Competency Management. It reports a severe reduction in budgets for employee travel for learning. The complete results includes data on learning staffing, spending, learning format shifts as well as other impacts of the economy.  

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Here is the first Learning Resources Barometer, published by The MASIE Center. 532 responses were gathered in late March 2009, reflecting organizations of all sizes. Of those responses, 77% were received from areas in the US. The remaining 13% represented other countries from around the globe.

The data indicates that 62% of organizations are experiencing a reduction in their enterprise learning budget. Only 12% are experiencing an increase.. Details about the changes in learning services provided or purchased are reflected in the questions below.

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1. Our overall Enterprise Learning Budget has:

Item	Percent %
Increased Substantially	2%
Increased Moderately	10%
Stayed the Same	25%
Decreased Moderately	41%
Decreased Substantially	21%

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2. The size of our Learning Department has:

Item	Percent %
Increased Substantially	2%
Increased Moderately	11%
Stayed the Same	51%
Decreased Moderately	26%
Decreased Substantially	10%

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3. Spending on external services (i.e., consultant, content development, program delivery and/or software/content licensing services) has:

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4. The volume of eLearning modules we offer has:

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5. The volume of face-to-face classes and seminars has:

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6. The volume of virtual/webinar offers has:

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7. Content Authoring Systems:

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8. Social Learning (Communities and Collaboration):

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9. Gaming/Simulations:

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10. UserContent:

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11. Competency Management:

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12. Employee travel for learning has:

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13. Use of Tuition Reimbursement has:

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14. Over the last 3 months, the Learning department has done:

Item	Percent %
More with More Resources	11%
More with Fewer Resources	45%
About the Same with More Resources	4%
About the Same with Fewer Resources	30%
Less with More Resources	1%
Less with Fewer Resources	9%

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15. Plans for a Learning System (LMS/LCMS) include: (Select all that apply)

Item	Percent %
Customized an existing system	10%
Upgraded an existing system	17%
Expanded the functionality of an existing system	18%
Purchased a new system	10%
Changed where we hosted an existing system	4%
Reevaluated our licensing/SaaS contract	8%
Initiated an RFI or RFP	7%
Reduced the number of systems we manage	8%
Migrated to an open source or lower-cost system	7%
No Changes to our LMS or LCMS	49%

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Demographics of Responses

16. Industry:

Item	Total Number
Association/Non-Profit	15
Communications	12
Consumer Products	10
Education - Higher Ed	56
Financial Services/Banking	58
Food/Beverage	5
Government	40
Healthcare	47
Insurance	36
Intelligence/Millitary	0
Manufacturing	46
Media	5
Pharma/Bio Tech	15
Professional Services	52
Real Estate	0
Retail	26
Technology	77
Transportation/Logistics	10

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17. Organization Size:

Item	Percent %
1,000-4,999	23%
1-499	22%
5,000-29,999	21%
30,000-99,999	14%
500-999	7%
100,00-249,999	7%
250,000-1,000,000	4%
Over 1 Million	2%

GC (w/ source from Masie Center)

Gestão de competências sim, mas fazendo com?

Um fato é claro no nosso dia-a-dia. Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências o que, claro, é esforço em vão, investimento e tempo perdidos.

O processo deve ser tratado com muita atenção pois gera expectativas nas pessoas e se não mostrar resultados práticos só levará – como normalmente ocorre - à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente um clima de desconfiança no processo. Se for para ter esse cenário, melhor nem começar.

Quando se cria expectativa nas pessoas estas esperam que resultados sejam apresentados, que planos de  desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado  de forma contínua.

A empresa deve planejar e entender que esse é um processo – e de longo prazo. E ele é cada vez mais necessário para cenários delicados como a atual crise financeira mundial. Quem tem hoje este processo já estabelecido (ou seja, pensou nisto há alguns anos) hoje tem uma diferença competitiva de mercado e certamente vai engolir seus concorrentes não preparados.

Preparar workshops presenciais e a distância, fazer um plano integrado em sua comunicação para criar a cultura interna da avaliação de desempenho, deixar bem claro para os gestores o seu papel e influência positiva no processo, existem muitas atividades a serem realizadas. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento contínuo de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido e estendido para todos.

A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). Cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque estas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que lhe são particulares.

A avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repetem-se coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente pela exigüidade de tempo de que todos dispõem.

Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.

Veja a seguir alguns passos sistematizados antes de preencher a avaliação de desempenho:

1) Dividir a implantação em fases. Pois, rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.

2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Existem  excelentes ferramentas no mercado e aqui usar a tecnologia da informação a favor do processo só o facilita. Isso terá resultados ótimos e mais rápidos nas avaliações, tanto para avaliadores quanto para avaliados.

3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma controla-se o fluxo das avaliações, podendo entender e interfirir nas áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados,  para assim ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ação de cada colaborador.

4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. Workshops devem ser montados para serem mostrados aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.

5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação

GC (com fonte de Walbert Goulart Ihlenfeldt)

As 10 atitudes que mais atrapalham durante o trabalho

Por mais que você seja uma pessoa calma, tranquila, que ama o seu trabalho, certamente existem situações que se apresentam no dia-a-dia da empresa que o deixam completamente irritado. Pois saiba que não é o único a se sentir assim. A convivência em grupo é bastante complicada e, em muitos casos, é preciso muito jogo de cintura para poder estar no local que se deseja, fazendo o que gosta.

Por isso, o InfoMoney ouviu especialistas e selecionou atitudes que mais atrapalham a rotina no trabalho. São atitudes que podem ser tomadas propositalmente, ou sem que se perceba. Por isso, elas servem, acima de tudo, para que você identifique se não está agindo da maneira descrita, o que significa que também está atrapalhando a equipe.

Confira quais foram as respostas dadas pela consultora do IDORT/SP, Aparecida Bucater, e pelo consultor da Robert Half, Roberto Britto:

1. Toque do celular: se você adora a música que toca em "chamada a cobrar" ou qualquer outro hit do momento, pode ser que seus colegas não gostem. Ainda mais se ela tocar enquanto ele estiver concentrado terminando um trabalho que é para daqui a meia hora. Por isso, sempre o celular deve estar no silencioso.

2. Intrometidos: são aquelas pessoas que não perdem a oportunidade de participar de uma conversa, mesmo que não tenham nenhuma relação com o assunto. Se você não conhece, certamente já ouviu falar de alguém assim. "Elas perdem o foco tentando saber sobre problemas que não lhe envolvem", afirmou Britto, da Robert Half.

3. Chegar atrasado em reuniões: isso é sinal de falta de comprometimento, principalmente se a reunião já estava marcada há dias.

4. Brincadeiras fora de hora: "a descontração é importante no trabalho, mas desde que não atrapalhe o alcance dos resultados", disse Aparecida, do IDORT/SP. Muitas vezes, a pessoa não percebe que está exagerando.

5. Perfume forte: a aparência é tudo no trabalho, mas existem pessoas que exageram. Os alérgicos são os primeiros a detectar.

6. Comer coisas na mesa: se o alimento tiver um cheiro forte, fica pior ainda. Se o lanchinho for feito próximo do horário de almoço, ou no fim da tarde, o cheiro pode incomodar bastante os colegas que estão com o estômago roncando, mas sem tempo nem para beber uma água. Não custa nada ir até a copa para comer.

7. Invadir o espaço alheio: sentar na cadeira do colega, mexer em suas coisas - mesmo que seja um livro, uma caneta -, atender o telefone celular podem incomodar o colega e deixá-lo irritado.

8. Sair e não deixar o telefone fixo com toque desligado ou na caixa postal: se for uma pessoa bastante requisitada, a situação piora, pois os colegas começam a fazer papel de secretária.

9. Não avisar sobre ausências ou atrasos: enfim, não ter comprometimento. "Atrapalha muito no dia-a-dia no trabalho a pessoa que é relaxada com prazos; que sai correndo quando o horário de trabalho acaba, mesmo tendo atividades a fazer; e que não demonstra iniciativa", disse Aparecida.

10. Se prolongar em assuntos pessoais ao telefone: "É claro que a pessoa não vai ficar isolada da vida pessoal dela quando estiver no trabalho, mas tem assuntos que podem ser tratados em outra ocasião", ponderou a consultora.

Enfim, é importante ficar atento a todos esses itens: "A maioria das pessoas são demitidas não por aspectos técnicos, mas por aqueles ligados à postura", disse Aparecida.

Fonte:InfoMoney

Companhias priorizam contratação de talentos da concorrência

As modernas cartilhas de gestão de pessoas dizem que as empresas e seus executivos devem incluir na lista de tarefas a preparação de um sucessor. Mas isto raramente acontece. Pelo menos, no Brasil. Uma pesquisa recém-lançada pela DBM, consultoria especializada em gestão do capital humano, em parceria com a ACTA Educação RH e Carreira, mostrou que apenas 26% das empresas de capital nacional contam com métodos, políticas e procedimentos relativos à sucessão previamente estabelecidos.

Uma rápida navegada pelas notícias relacionadas à carreira dos últimos meses reflete essa realidade. Pelo menos nos portais de tecnologia, como o IT Web. Lendo as notas na seqüência, a impressão é de uma dança corporativa - o executivo deixa sua empresa e vai para outra, que contrata um profissional de uma terceira corporação. Sucessivamente, as organizações parecem apenas olhar para fora delas na hora de preencher o posto vazio. Raros são os casos nos quais a empresa optou por um recurso interno. Mais raros ainda aqueles em que estes recursos tinham sido preparados para assumir o cargo em questão.

Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte, explica que isso acontece porque o Brasil é um país onde ainda predomina a cultura industrial e que não colocou o pé com força total no mercado de serviços. Logo, não aprendeu a valorizar o ativo humano dentro das organizações. "O modo de produção industrial tende a alocar o foco na infra-estrutura e deixar de lado as questões relacionadas à formação de líderes", diz. "Esta, no entanto, é a maneira mais produtiva e menos dispendiosa de garantir a continuidade dos negócios para as empresas."

No entanto, a tendência não é exclusiva do Brasil. Em uma recente pesquisa da InformationWeek realizada nos EUA, apenas 38% das empresas afirmaram que contam com planos formais de sucessão. Lá, a principal razão apontada é a falta de pessoal interno qualificado para galgar cargos de gestão.

A montagem de um plano de sucessão começa com a identificação das posições críticas das empresas e do mapeamento de possíveis ocupantes daquela função dentro da linha hierárquica. Os critérios utilizados incluem o potencial dos profissionais na linha de gestão e o histórico de desempenho. A partir daí, a organização pode partir para processos de coaching e menthoring com consultorias especializadas.

Preparação

O papel desses serviços é preparar o executivo para lidar com questões com as quais ele não precisava se preocupar antes, como o relacionamento com diversas áreas, o processo de convencimento de outros diretores e a identificação de perfis psicológicos entre seus pares para obter maneiras mais eficazes de comunicação.

Sérgio Oliveira, diretor de produto e operação da Ticket, passou por um coaching de nove meses antes de assumir seu cargo anterior, de CIO, em 2006. Ele substituiu Lia Aere, que migrou para a diretoria de recursos humanos. Oliveira diz que um dos principais aprendizados durante os meses de coaching foi conseguir mapear características de seus interlocutores que permitissem dissolver potenciais falhas na comunicação e melhorar o relacionamento com eles. O processo também funcionava como uma espécie de terapia voltada a assuntos corporativos. "Tinha dificuldades ao ser muito pressionado e aprendi a lidar com isto durante as sessões", revela o executivo.

A preparação começou em 2003, quando a Ticket terminou de implementar seu ERP. Aere já aspirava ocupar outras posições na companhia e começou a pensar em sua sucessão. A primeira medida tomada foi divulgar sua intenção para todo o time, de maneira que os candidatos tivessem o apoio dos demais membros. A partir daí, os concorrentes ao cargo passaram a ser envolvidos nos processos de negócios, aproximaram-se das demais áreas, observaram o modo de operação de cada uma delas e foram incentivados a buscar aperfeiçoamento em uma especialização.

Oliveira partiu para o MBA Executivo Internacional da FIA USP. Em 2006, assumiu o cargo de CIO, mas logo começou a pensar nas áreas de marketing e de desenvolvimento de produto, pelo estímulo que havia recebido no MBA. Assim, passou a observar sua equipe em busca de possíveis sucessores. O ciclo começara novamente.

Ele identificou dois potenciais, mas a empresa acabou não promovendo, optando por chamar um executivo de fora - José Rubens Spada. Porém, Oliveira, que passou a ocupar o cargo de diretor de produto e operação da Ticket Transporte, avalia que a preparação de seus sucessores não foi em vão. "Eles estão prontos e com uma visão de gestão mais abrangente do que antes", justifica.

Corrida de obstáculos

A montagem de um plano de sucessão pode ser ideal, mas está longe de ser fácil. Além da barreira da cultura corporativa, é difícil encontrar na área de tecnologia da informação pessoas dispostas a deixar o lado técnico para assumir o lado gerencial. "Uma pessoa que é técnica domina a situação. A área de gestão é mais complicada e existe o temor de perder o domínio da sua atividade", avalia Marcos Faria, CIO da CVC.

O executivo aponta ainda que as faculdades não preparam os profissionais de TI para lidar com gestão e que poucas pessoas conseguem conciliar, com maestria, o lado técnico e o estratégico. Ele mesmo, até 2005, era bastante focado na parte técnica de sua formação como analista de sistemas. Quando houve a oportunidade de passar de analista para gerente, começou a exercer as funções e só então migrou para a área de negócio.

Até assumir a diretoria de TI, Faria não participava de decisões sobre a estratégia, o orçamento ou o plano diretor, mas acredita que sua postura, a forma como liderava a equipe e o relacionamento que tinha com todas as áreas - por ser da parte de infra-estrutura - ajudaram a subir os novos degraus. "Na medida em que as responsabilidades chegavam e eu correspondia às expectativas, novas atribuições eram destinadas a mim", comenta.

Os processos de sucessão nem sempre acontecem formalmente. Mas 57% dos executivos que responderam à pesquisa da DBM e que se enquadram neste grupo informam que, em caso de promoção, contam com um sucessor treinado e capaz de assumir suas funções.

A área de marketing da CA no Brasil viveu tal situação. Marilan Bagatini, promovida recentemente à diretoria do departamento, não chegou a passar por coaching ou treinamentos formais para assumir o cargo, mas acredita que sua preparação aconteceu na prática. A executiva ingressou na multinacional há três anos e meio para cuidar da parte de canais na equipe de Marçal Araújo. Depois, assumiu a área de campanhas e soluções da América Latina. Quando Araújo foi para a Dell, abriu-se uma oportunidade.

O processo de seleção para substituir o executivo durou cinco meses e ela concorreu com candidatos externos. Mas o conhecimento que possuía dos processos e produtos da CA garantiu a ela pontos extras. "Meu coaching foi observar todas as pessoas que trabalham comigo", afirma. Marilan acredita ainda que o fato da companhia conhecê-la também contou a seu favor. "Tem coisas que o currículo não diz e que só podem ser aferidas na prática", comenta.

O paraíso está longe do mundo corporativo - assim como não existe lugar onde uma implementação de ERP funciona de acordo com o planejado, não existem planos perfeitos e infalíveis para dar continuidade ao trabalho de um executivo. Mas as empresas deveriam pelo menos pensar no dia de amanhã, procurar mapear as posições estratégicas e identificar quem seriam as pessoas que poderiam ocupá-las. Desta avaliação depende a saúde da empresa, a continuidade dos negócios e a sua lucratividade.

Fonte: InformationWeek Brasil

Como implantar a avaliação de desempenho

Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente, um clima de desconfiança no processo.

Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.

A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.

A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.

Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repete coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exigüidade de tempo de que todos dispõem.

A sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º graus que prevê auto-avaliação, avaliação do gestor (analisando o subordinado) e consenso-feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.

Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:

1) Dividir a implantação em fases. Pois, rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.

2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema que permita acesso a WEB. Existem excelentes ferramentas no mercado e nada melhor que usar a informática como aliada nesse processo. Isso facilitará o preenchimento das avaliações por avaliadores e avaliados.

3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ação de cada colaborador.

4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome, porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.

5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.

Vale salientar que a gestão por competências tem como pilares: avaliação de desempenho, promoção, evolução salarial, sucessão etc.

Fonte: Walbert Goulart Ihlenfeldt